Современный бизнес предъявляет к руководителям и сотрудникам много требований. В настоящее время как никогда стал актуален вопрос эффективного взаимодействия всех подразделений и персонала для достижения необходимого результата. Бизнес в целом стал избавляться от непрофильных действий, появились такие понятия, как аутсорсинг и аутстафинг.
В управлении компании и отделами все больше закрепляются такие понятия, как делегирование задач и делегирование полномочий. Эффективное использование этих инструментов является одним из критериев успешности.
В статье мы рассмотрим цели делегирования, основные принципы и ошибки.
Делегирование задачи предполагает передачу работы другому исполнителю. В качестве исполнителя может выступать сотрудник собственного подразделения или персонал смежных служб. Данное мероприятие направлено на правильное и эффективное распределение нагрузки и обязанностей. С помощью данного инструмента руководитель может избавиться от рутинной работы и сосредоточиться на решении перспективных и важных задач.
Руководителю имеет смысл делегировать задачи, если есть понимание, что подчиненный способен к ее выполнению на 70 %, а оставшиеся 30 % находятся в области ближайшего развития.
Цели делегирования
Цели несколько шире, чем кажется на первый взгляд. Очевидным является частичное снятие нагрузки с руководителя. На самом деле, процесс более функционален.
- Правильное распределение нагрузки согласно квалификации. Важно, чтобы персонал занимался тем, для чего он был принят в компанию. Руководителя нанимают для управления сотрудниками, принятия решений в сложных ситуациях и мотивации персонала.
- Обучение персонала. Это одна из целей делегирования. Важно, чтобы подчиненные получали задачи, которые находятся в области ближайшего развития. Так мы наращиваем их компетентность.
- Мотивация персонала. Если мы поручаем важную работу, которую сотрудники ранее не выполняли, это может способствовать росту мотивированности команды за счет вовлеченности и ощущения причастности к процессу. Это один из эффективнейших инструментов нематериальной мотивации.
- Подготовка кадрового резерва. Данная пункт вытекает из обучения персонала. При передаче задач мы передаем и часть полномочий, как следствие расширяем поле принятие решений. С ростом компетентности мы можем передавать больше обязанностей и готовить сотрудников к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице.
Основные принципы делегирования
- Вместе с делегированием задач должны передаваться и полномочия. У исполнителей должно быть достаточно ресурсов для завершения работы. Причем, это необходимо обозначить сразу в момент передачи, избежав лишних обращений и повысив уровень ответственности. При необходимости можно задать критерий обращения.
- Ответственность за выполнение остается на руководителе.
- При делегировании необходимо убедиться, что исполнитель сможет выполнить задачу. Проверить правильность ее понимания. Для более детальной проработки можно обсудить шаги выполнения.
- Обязательно установить точки контроля.
В зависимости от уровня развития персонала и степени сложности задачи необходимо определить точки контроля, когда вам будут предоставлены отчеты о ходе выполнения работы. С ростом компетентности количество точек контроля уменьшается.
- Делегирование должно соответствовать критериям SMART.
- Если важен способ, как будет выполнена работа, это тоже необходимо обсудить.
Следует разделять понятия передачи полномочий и привлечения эксперта для решения задач.
Принципы передачи полномочий
- Определить границы. При передаче полномочий важно определить границы принятия самостоятельных решений и обозначить временные рамки выполнения задачи.
- Необходимо оценить способность персонала к выполнению задачи с точки зрения его компетентности и загруженности.
- Обязательно составить планы по достижению результатов.
- Соблюдать баланс сосредоточения власти.
Решения должны приниматься не только руководителем, но группой. Так можно организовывать эффективную командную работу, где каждый будет считать, что его мнение важно и почувствовать себя причастным к общему результату.
Ошибки и проблемы делегирования
- Есть желание сделать все самостоятельно. 70 % управленцев считают, что лучше дело сделать самому. На это есть как психологические, так и рациональные объяснения. Этот подход часто встречается у амбициозных и активных руководителей. При самостоятельном выполнении действительно проще предсказать результат деятельности. На самом деле, задача управленца организовать процесс так, чтобы на выходе был качественный результат. Если нет готовности к этому, необходимо или обучить персонал, или уволить. Если этого не сделать, вы рискуете застрять в рутинной деятельности и остановиться в развитии.
- Передача задачи без полномочий. Важно обеспечить исполнителей всеми ресурсами для достижения заданной цели. Это позволит не только выполнить рутинную работу, но и принимать решения.
- Передавать не на основании функционала, а на основании – нравится или нет. Часто встречаются такие случаи, когда передается некоторая работа, о которой руководитель сам не имеет полного представления, как ее выполнить. В этом случае цель звучит как-то пространно и непонятно, на конкретизирующие вопросы подчиненного нет ясного ответа. Важно распознать этот момент и осознанно принять решение, должна работа быть передана или нет.
- У персонала нет понимания по процессу выполнения и конечному результату деятельности. При таком формате делегирования процесс выполнения закончится, не успев начаться.
- Сопротивление персонала. Часто персонал не хочет принимать ответственность, так как есть опасения за наказание в случае просчета. Необходимо подробно объяснить, что должно быть сделано. Чем точнее формируется необходимый результат, тем меньше сопротивления будет оказано со стороны исполнителей.
За руководителем остаются следующие процессы:
- принятие решений, связанных с высоким риском;
- стратегические решения, влияющие на положение компании и развитие отдела;
- конфиденциальные данные;
- мотивация персонала;
- постановка задач компании или отдела, расчет заработной платы.
