Существует только два способа оценить, будет сотрудник проблемным или нет, до момента трудоустройства. Первый способ – получение рекомендаций, второй способ — это проведение собеседований с уклоном на поведенческие примеры в сложных ситуациях.
На собеседовании
Вопросы относительно поведения сотрудника в ситуациях, которые для вас как работодателя являются критичными. К примеру, для вас важно, чтобы сотрудник был готов к ненормированному рабочему дню. С учетом этого нужно задавать вопросы о том, как часто сотруднику приходилось задерживаться и почему.
Задача: понять отношение сотрудника к проблемной теме.
Может получиться так, что сотрудник в целом недоволен всем, считает себя абсолютно идеальным. Можно предположить, что при таком результате интервью сотрудник и у вас будет вести себя аналогичным образом. Чтобы это прояснить, можно задать вопросы кандидату относительно планов на будущее на основании его прошлого опыта.
Может получиться так, что сотрудник в целом недоволен всем, считает себя абсолютно идеальным. Можно предположить, что при таком результате интервью сотрудник и у вас будет вести себя аналогичным образом. Чтобы это прояснить, можно задать вопросы кандидату относительно планов на будущее на основании его прошлого опыта.
Примеры вопросов на отношение
- Мы планируем составить с вами план задач на испытательный срок. Что планируете делать, если вы их не выполните?
- Что вы будете делать, если вам не будет удаваться зарабатывать премию?
- Как вы отнесетесь к тому, что руководитель лишит вас премии по показателям, которых нет в вашей системе KPI.
- Были ли цели, которых вам не удалось достичь на предыдущем месте работы. Как вы думаете, почему?
- Какую работу вы больше всего не любите выполнять? Почему?
- Приведите примеры амбициозной цели, которую вам удалось достичь. За счет чего это получилось? Как вам удалось это сделать? Что в этом было сложного или амбициозного?
- Если у кандидата в резюме есть рекомендации с последнего места работы от руководителя, спросите, а как бы он охарактеризовал кандидата? Какие бы зоны развития он отметил?
- Спросите, как охарактеризовали бы его коллеги?
Важно понять, как собеседник оценивает сам себя
- Спросите о 3 сильных сторонах и 3 зонах развития кандидата.
- Попросите дать оценку себе как лидеру. Узнайте, считает себя кандидат лидером или нет. Попросите сделать это по 10 бальной системе. Если кандидат не поставит максимум, спросите почему. Если он не приводил это в зону развития, можно вернуть этот вопрос и покрутить более детально.
- Если кандидат считает себя лидером, попросите привести примеры, которые позволяют ему себя так характеризовать.
Оценка кандидата как личности
На этом этапе нам важно понять жизненные ценности кандидата: что для него является приоритетом, кто его авторитет.
Были примеры, когда кандидат, желающий расти по карьерной лестнице (мужчина), уходил в декретный отпуск вместо жены с обоснованием, что она больше зарабатывает. Чтобы такого у вас не было, важно понять ценности потенциального сотрудника до момента трудоустройства.
Для этого можно задать следующие вопросы.
- Какие книги вы читаете? Какие интересные идеи почерпнули из этих книг?
- Кто является для вас авторитетом в области, в которой вы работаете?
- Чем вы занимаетесь в свободное время?
- Какие цели ставите перед собой в карьере на ближайшие 2-3 года?
- Какие цели ставите себе в личной жизни на ближайшие год-два?
- Задайте общий вопрос, над которым можно подискутировать, относительно успехов одних людей и неудач других.
Как проверить рекомендации
Лучше рассмотреть несколько источников получения рекомендаций, например 1-2 сотрудников, которых кандидат привел сам с последнего и предпоследнего мест работы. Еще один источник – это попытаться найти самостоятельно тех, кого кандидат не указал в своём резюме. С учетом того, что многие кандидаты сейчас долго на одном месте не работают, это сделать довольно просто.
Зайдите на сайт компании, в которой работал сотрудник, и посмотрите, кто мог быть его руководителем. Позвоните этому человеку. Часто HR-служба прошлого работодателя в курсе токсичных сотрудников и у неё нет моральных обязательств, как у руководителя, так что она тоже может сообщить полезную информацию. Поэтому можно попробовать позвонить непосредственно и в отдел персонала.
Зайдите на сайт компании, в которой работал сотрудник, и посмотрите, кто мог быть его руководителем. Позвоните этому человеку. Часто HR-служба прошлого работодателя в курсе токсичных сотрудников и у неё нет моральных обязательств, как у руководителя, так что она тоже может сообщить полезную информацию. Поэтому можно попробовать позвонить непосредственно и в отдел персонала.
Какие вопросы стоит задать
- Какие задачи стояли перед сотрудником? Насколько хорошо он справлялся?
- Были задачи, с которыми сотруднику не удалось справиться?
- Какие у него сильные стороны?
- Какие области компетенций необходимо развивать?
- Насколько сотрудник был лоялен к компании и насколько комфортно работалось с ним коллегам и непосредственному руководителю?
- Как он относился к критике?
- Были ли у него конфликты в компании или с клиентами? Если были, как удавалось их решить?
- Почему он ушел из компании?
Как правило, с токсичными сотрудниками происходит расставание с комментарием «Я ничего плохого про тебя не скажу, если мне будут задавать вопросы». Но в рамках подобных бесед иногда между строк удается найти намеки на зоны, с которыми нужно будет работать или на которые стоит обратить внимание. Важно не узнавать общую информацию, а взять 1-2 сомнительные для вас зоны и побеседовать с прошлым руководителем.
Коротко по теме
- Ведем собеседование с кандидатом по принципу СИТУАЦИЯ – ЗАДАЧА – ДЕЙСТВИЯ – РЕЗУЛЬТАТ.
- Ищем в опыте сотрудника ситуации, схожие с возможными случаями в вашей организации, и уточняем поведение сотрудника в них.
- Убираем социально ожидаемые ответы, погружаемся в детали.
- Формируем понимание отношения работка к компании, в которой он работал. Если работал долго и получил плохое отношение к себе, это повод задуматься.
- Оцениваем компетентность сотрудника относительно способности оценить свои сильные и слабые стороны.
- Берем минимум 2 рекомендации с прошлых мест работы, лучше 3.
- Обратную связь стараемся получить в рамках одного звонка.
- Сопоставьте информацию, которую вам сообщил кандидат, с информацией, которую вы получили в рамках рекомендаций.